Wer Projekte nach der Scrum-Methode managt, verlässt die Regeln des traditionellen Projektmanagements. Stattdessen treten Flexibilität und Anpassungsfähigkeit auf den Plan.

Ursprung in der IT

Scrum ist ein Begriff, der aus dem Rugby stammt: Dort bezeichnet er eine Formation von Spielern, die sich um den Ball drängen. Die Bezeichnung versinnbildlicht, worum es beim Projektmanagement nach der Scrum-Methode geht: Dynamik, Flexibilität und die kontinuierliche Abstimmung aller am Projekt Beteiligten.

Seine Wurzeln hat Scrum in der Software-Entwicklung. Die dort entwickelte Vorgehensweise samt Methodik und Tools wurde allgemein auf Projekte und Projektmanagement übertragen. Unter dem Begriff agiles Projektmanagement werden alle Aspekte dieser Vorgehensweise zusammengefasst. Zertifizierungen für Scrum werden von Kayenta und anderen Zertifizierungsanbietern für Projektmanagement angeboten.

Einfach entschlacken, wenn’s mal nicht klappt

Trotz aller Vorgehensweisen und Tools im traditionellen Projektmanagement: Projekte scheitern oftmals. Hier setzt Scrum an: Warum nicht einfach diese Tools über Bord werfen und sich auf die Kompetenz des Teams verlassen? Mit dieser neuen Freiheit versehen, kann das Team das Projekt flexibel in Angriff nehmen. Die Voraussetzung ist allerdings, dass alle den Projektfortschritt stets vor Augen haben – und sich auf täglicher Basis abstimmen.

Rollenspiel mit drei Akteuren

Es gibt bei der Scrum-Methode drei tragende Rollen: den Produkteigner, den Scrum-Master und die Teammitglieder.
Der Produkteigner vertritt die Anwender des Produkts, das am Ende des Projekts fertig und funktionsfähig sein soll. Oft ist es ein Produktmanager, der Hersteller und Endkunden gleichermaßen vertritt.

Der Scrum-Master ist der Moderator des Projekts und gleichzeitig für die Beschaffung aller Ressourcen zuständig, die das Projektteam benötigt. Zusätzlich stellt er sicher, dass alle Scrum-Regeln befolgt werden.

Die fünf bis zehn Mitglieder des Teams mit ihren unterschiedlichen Kompetenzen organisieren sich und ihre Aufgaben weitgehend selbst. Im Team gibt es keine Hierarchie. Ein wichtiger Grundsatz der Scrum-Methode ist, dass sie sich die Projekte selbst aussuchen, an denen sie mitarbeiten. So ist zweierlei gewährleistet: das Vertrauen der Vorgesetzten in das Gelingen des Projekts ebenso wie die selbstverantwortliche Motivation der Teammitglieder.

Effizienter Prozess

• Neben den Protagonisten mit ihren Rollen spielt der Prozess bei Scrum eine entscheidende Rolle.
• Zunächst werden die wichtigen Merkmale des zu schaffenden Produkts auf Story-Cards definiert: Dies geschieht mit den Worten der Endkunden, nicht der Techniker.
• Aufgrund der Anforderungen von Endkunden und Produkteigner wird nun ein Produkt-Backlog zusammengetragen. Es beinhaltet alle Merkmale, die das Produkt aufweisen soll.
• Danach werden Prioritäten gesetzt: Es wird definiert, welche Bestandteile des Produkts für die Anwender am wichtigsten sind.
• Jetzt werden die „Sprints“ geplant. Dazu sind folgende Fragen zu klären: Wie lässt sich das Projekt in Teilaufgaben (Sprints) untergliedern? Wo wird sich täglich getroffen? Wie werden die Teilziele und Meilensteine des Projekts definiert? Die Antworten auf diese Fragen ergeben Struktur und Regeln des Projekts.
• Unteraufgaben werden als einzelne Tickets definiert, die im Sprint-Backlog aufgeführt sind. Sie bilden den Aufgabenplan für den Sprint selbst, der nun für die Mitglieder des Teams beginnt. Die Tickets werden von den Mitgliedern eigenverantwortlich abgearbeitet.
• In täglichen Besprechungen, den Scrums, berichtet jedes Teammitglied, wie weit es mit seinen Teilaufgaben gekommen ist und was er sich bis zum nächsten Scrum vorgenommen hat. Treten Probleme auf, werden diese berichtet und vom Scrum-Master gelöst.
• Nach jedem Sprint erfolgt ein Sprint Review Meeting, in dem das Team dem Produkteigner seine Ergebnisse vorstellt. Bei dieser Fortschrittskontrolle wird auch überprüft, ob und wie sich interne Abläufe verbessern lassen.
• Sind alle Sprints absolviert, kommt es zum Projektabschluss: Das fertige Produkt wird an den Produkteigner übergeben.
• Frühe Formen des agilen Projektmanagements tauchten bereits vor drei Jahrzehnten auf. Schon damals ging es darum, mit kleinen, vernetzten Teams Produkte kundenorientiert und zeitnah zu entwickeln. Zu den Unternehmen, die damals erste Erfahrungen damit machten, gehörten Canon, Honda, IBM und Xerox.

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